Hasta nuestros días, no se conoce ningún caso empresarial exitoso y sostenible en el tiempo basado en una mala relación con sus clientes. Al fin y al cabo, los clientes son la única y verdadera fuente de crecimiento de una empresa, la esencia última del negocio sin la cual todo se derrumba por su propio peso. Sin embargo, a todos nos vienen a la cabeza imágenes de negocios que no tratan bien a sus clientes o que muestran una profunda indiferencia ante ellos, sus preocupaciones, necesidades y preferencias. Podría decir ahora el nombre de más de un restaurante en el cual los camareros parece que te hacen un favor y les cuesta atenderte con diligencia, una sonrisa y un trato agradable.

Aceptando la realidad del cliente como centro del modelo de negocio, ¿no sería más inteligente llevar una gestión de la relación con los clientes a largo plazo de tal forma que nos prefieran, se sientan cómodos con nosotros y acudan a nuestros servicios de forma recurrente? Y si logramos eso, ¿no sería preciso valorar a un cliente por todo lo que reportará a la empresa a lo largo de esa relación y no sólo por lo que pueda desembolsar a corto plazo?

Comencemos con un ejemplo

Pongamos, para ilustrar la situación, el ejemplo de un restaurante de perfil medio. Ante la entrada de una pareja de clientes, podemos tomar varias posturas, que trataré de polarizar en dos:

  • Queremos maximizar el beneficio de la visita, por lo que minimizaremos el coste de la materia prima, maximizaremos los precios y les meteremos prisa para que se vayan cuanto antes. De ese modo, habremos trabajado poco tiempo, gastado pocos recursos y habremos logrado un margen que nos convertirá en la envidia del sector. Y luego, intentaremos repetir lo mismo con todos los clientes que vuelvan.

  • Queremos asegurar una experiencia única e inolvidable, por lo que les ofrecemos un espacio cuidado, sin prisas y con una atención adecuada para disfrutar de una comida elaborada con productos de primera calidad y el mismo cariño que si los fueran a comer nuestros hijos. Así, invirtiendo más tiempo y recursos en la pareja, seguramente logremos que pasen un rato agradable con nosotros.
  • En la primera de estas situaciones, vemos un negocio con un margen importante y con unos costes operativos reducidos: seguramente, la rapidez nos permita aprovechar más la posible rotación en el local, minimizar los stocks de largo plazo y generar un mayor volumen de negocio que nos beneficie en nuestros acuerdos con los proveedores. El problema radica en que nos hemos olvidado del centro y único eje de nuestro modelo de negocio: el cliente. Esa pareja de clientes jamás volverá, se sentirán estafados y hablarán mal de nuestro servicio al resto sus personas cercanas. En resumen, haremos una buena caja esa noche, pero perderemos muchas cajas futuras.

    En cambio, en la segunda situación, probablemente no logremos un margen operativo de escándalo, ni consigamos deshacernos de ellos lo suficientemente rápido como para seguir generando escandalosos márgenes el resto de la noche. Pero, sin duda, habremos ganado un cliente, un amigo de la casa, una persona que volverá y que recomendará nuestro espacio como lugar en el que disfrutar a todas las personas que verdaderamente le importan. Estaremos creando un modelo de negocio rentable, sostenible y creciente, en base a una propuesta de valor centrada en las necesidades y las preferencias de los clientes.


    Esto me lleva al concepto que hoy quería introducir con este artículo: el Customer Lifetime Value (CLTV), o valor del cliente a largo plazo. Este concepto se centra en estudiar la rentabilidad de los clientes no mirando hacia el presente o el pasado, lo que en mi opinión sólo nos lleva a empeorar nuestros servicios a base de abaratarlo todo hasta niveles en los que el cliente percibe una degradación en el servicio, todo con el único objetivo de ganar más y más, para acabar ganando menos y menos de forma irrevocable. En cambio, el CLTV ofrece una visión al futuro, y valora al cliente por la rentabilidad que traerá a la empresa de hoy en adelante, suponiendo con qué frecuencia nos consumirá y cuánto dejará cada una de esas veces, de tal modo que la rentabilidad actual pierde valor para pasar a ser lo verdaderamente importante el asegurar a ese cliente de por vida, fidelizarlo y hacer que lleve nuestra marca e imagen allá donde vaya, que evangelice nuestros propios productos y servicios. Sólo así lograremos una rentabilidad futura que rompa las expectativas, mirando hacia delante y no hacia el pasado.


    Matemáticamente, el concepto de Customer Lifetime Value (CLTV) es muy sencillo, y consiste en traer al presente todos los flujos de caja esperados por un cliente a lo largo de su vida, descontándolos hasta el día de hoy con el coste de capital que maneje la compañía. A partir de ahí, se pueden hacer muchas variantes y complicarlo mucho más para dar modelos más complejos, pero la esencia sigue siendo ésa: estimar cuánto nos consumirán, cuántas veces, cuánto ganamos por ello y traerlo todo al presente. Para saber más sobre el modelo y algunas posibles aproximaciones, os aconsejo leer esta entrada en la Wikipedia. En este enlace también podemos ver una herramienta valiosísima desarrollada en Harvard para calcular el CLTV en base a diferentes parámetros.

    Así que, si conocéis a alguien que gestione un restaurante y no le vaya del todo bien, planteadle la siguiente cuestión: cuando llega un cliente por la puerta, ¿ves en él a un desconocido que consumirá esta noche y dejará un ingreso de 70 euros o, por el contrario, ves a un posible nuevo amigo de la casa que salga por la puerta encantado habiendo dejado lo que buenamente considere oportuno pero que, en cambio, volverá de forma recurrente en el futuro y le recomendará el lugar a sus amigos? Y esto, por supuesto, podemos extrapolarlo a cualquier tipo de empresa. La clave está en que las empresas dejen de ver a los clientes como usuarios pasajeros de un producto o servicio y pasen a percibirlos como la única y verdadera clave del futuro éxito de su modelo de negocio.


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